Hvorfor gøre konsulentarbejdet systemisk?

Der har igennem de seneste år været en stigning i interessen for at gøre rådgivning, undervisning og konsulentarbejdet mere systemisk orienteret med fokus på helheder og menneskelige relationer. Som det fremgår af oversigten nedenfor er der store forskelle i den traditionelle tankegang og i den systemiske tankegang. Oversigten er selvfølgelig ikke udtømmende ligesom den netop i sin egenskab af oversigt tegner nogle meget kraftige karikaturer af hver af de to tankegange.

Traditionelt

Systemisk

  • konkrete problemstillinger
  • fokus på den enkelte
  • søger årsager og forklaringer
  • søger endelige løsninger
  • eksperter og diagnostikere
  • lære metoder
  • involver de ansvarlige
  • store forandringer
  • metaforer og muligheder
  • fokus på relationerne
  • hvordan kommer vi videre?
  • søger bedre måder
  • proceskonsulenter
  • lære at lære
  • involver alle
  • trinvis udvikling

Nogle hovedforskelle i fokus og metode indenfor den traditionelle og den systemiske tankegang

I HORISONT har vi i vores arbejde som konsulenter og undervisere altid prøvet at knytte teori og praksis tæt sammen, at involvere så mange som muligt samtidig med at vi har søgt at gøre det motiverende og sjovt for kursus- eller projektdeltagere at lære og udvikle sig. Men i nogle sammenhænge har vi følt, at de traditionelle metoder ikke har været nok til at komme så langt, som vi som konsulenter ønskede det. Og det er netop derhen, hvor der på de involveredes eget initiativ og ansvar sker udvikling og ændringer i dagligdagen - altså også efter, at vi som konsulenter har sluppet processen.

Det har for os været en naturlig konsekvens at søge inspiration i socialkonstruktionismen og den systemiske tankegang. I socialkonstruktionismen finder man - ud fra en psykologisk og sociologisk indfaldsvinkel - beskrivelser af, hvordan kan man opfatte det enkelte menneske og dets forhold til andre. Og store dele af den systemiske tænkning bygger på netop dette billede af mennesket. Systemisk tænkning vant i praksis allerede indpas i psykologbehandling af enkeltindivider og familier i løbet af 1970’erne. Det har været et nærliggende skridt for mange psykologer, at overføre denne spændende og udbytterige metode til arbejdet med organisationer og deres medlemmer. Mere eller mindre sideløbende hermed har organisationsteorien også søgt efter nye metoder og trenden her er blevet den samme. Men hvad er det for en trend? Det er svært at indfange det systemiske, idet der er så mange forskellige aspekter og forskellige måder at tolke dem på. Men at der er tale om ændrede tankegange, nye forståelsesformer og andre metoder i arbejdet er åbenlyst.

Nogle af fællestrækkene indenfor det systemiske er, at der tænkes i hele systemer og relationer mellem menneskene. Relationerne - de måder vi er sammen på og betydningen heraf - er i fokus, og ingen relationer kan pr. definition være ens. Hver helhed og alle relationer er nye og derfor starter hver konsulentopgave også mere eller mindre forfra hver gang.

Men hvad betyder det konkret for konsulentopgaverne, der skal løses i virksomhederne? Ja, det betyder først og fremmest, at konsulenter, der følger den systemiske tankegang, ikke påtager sig en objektiv ekspertrolle og kommer med gode råd og anvisninger på handlinger. Konsulenten er mere en processtyrer, der iagttager, stiller spørgsmål og leder på vej. Så snart en konsulent træder ind i en organisation er konsulenten selv en del af systemet og dermed også med til at påvirke det, hvilket både rekvirent og konsulent bør være opmærksom på.

Men det betyder også, at der kun på de færreste områder, kan leveres færdige pakker og løsninger. Hver ny udviklingsaktivitet eller problemstilling er unik og må behandles som sådan.

Det betyder også aktiv involvering af alle parter fra start til slut. Til eksempel kræver forandringsprocesser, at medarbejderne får indflydelse, men ikke mindst ansvar for processen helt fra starten. Taler vi f.eks. om udvikling af eksisterende selv- eller medstyrende grupper vil hver eneste gruppe fungere forskelligt med hver deres forcer og problemområder. Udviklingen må derfor tage udgangspunkt i netop den enkelte gruppe og medlemmerne her er de eneste, der reelt kan ændre på tingene og dermed sikre udvikling.

Det gælder om at stille ind på fremtiden og de mål, man gerne vil nå sammen med andre. Fokus flyttes væk fra fortiden og problemområderne, da det er i fremtiden, at potentialerne kan udfoldes. Ofte bruges metaforer til at beskrive nuværende og ønskede situationer, fordi billeder som bekendt siger mere end mange ord. Arbejdsformen med metaforer giver mulighed for at bruge et andet sprog end normalt og kan gøre det lettere at gøre brug af intuition, ønsker, fornemmelser o. lign.

Den sidste ting, vi vil nævne her, er det at kunne reflektere over tingene alene eller sammen med andre. Det er vigtigt, når vi taler læring. For at lære af egne og andres erfaringer må tænkningen sættes i system, og herved sikrer man sig også imod, at viden går tabt. 

For mere information kontakt: HORISONT, Benny Berthelsen Telefon/fax: 70 20 37 77 Internet: bb@horisont.com   

Andre nyhedsbreve

Professor Albert Bandura og hans begreb "self-efficacy"

Kundeundersøgelse  som ledelsesværktøj

Det pædagogiske paradigmeskifte - læreprocesser og evaluering

Den nære fremtid og arbejdslivet

Hvorfor gøre konsulentarbejdet systemisk?

Fremadrettede klima- og trivselsundersøgelser

Nyt værktøj til analyse af kommunikation

Erfa-grupper suppleret med ny viden

Er der brug for medarbejdersamtale- sytemer i det næste århundrede?

Engagerende og udbytterige spil med utallige anvendelsesmuligheder

Nyt simulationsspil i Danmark til teamlæring

Konfliktløsning - mediation i privatlivet og på arbejdet

Gastronomi og Teamudvikling - hånd i hånd

Fra leg til resultater